有期社員の無期転換準備は始めていますか?

みなさん、こんにちは。

平成25年4月1日に施行された『有期契約労働者』の「無期労働契約への転換」実施(平成30年4月1日)まであと1年余りとなりました。最後の1年間の契約更新をどうするか、社内ルール(就業規則、雇用契約内容等)の見直しなど会社としての基本的な方向性は定まったでしょうか?

参考資料(無期転換のハンドブック)

http://muki.mhlw.go.jp/policy/handbook.pdf#search=%27%E6%9C%89%E6%9C%9F%E3%81%8B%E3%82%89%E7%84%A1%E6%9C%9F%E8%BB%A2%E6%8F%9B%E6%BA%96%E5%82%99%27

対応を考えるうえで根拠となる法律が「労働契約法」の

  • 第17条(契約期間中の解雇等)

原則として、契約期間満了まで解雇できない。

  • 第18条(無期労働契約への転換)

労働者が無期転換の申込をした場合は、会社は、その申し込みを承認したものとみなす。

  • 第19条(有期労働契約の更新(雇止め))

雇止めをする場合は、客観的で合理的な理由が必要。

  • 第20条(不合理な労働条件の禁止)

正社員と有期契約社員との労働条件の相違に不合理なものは認められない。

 

などです。

そのうえで無期転換する場合、無期転換者を正社員と同条件にする必要はない(勤務時間、賃金、勤務地などは従来と同条件で可)ことを理解して今後の対応について検討することをおすすめします。

また就業規則などを整備するにあたって、正社員就業規則の適用範囲に「無期転換社員」を適用しないよう除外規定を追記し、さらに

  1. 転換後の勤務条件(業務内容)変更があり得ることを明文化する
  2. 転換する場合の手続を明文化する
  3. 転換後の定年年齢を明文化する

なども合わせて規定した方がいいと考えます。

以上、参考になれば幸いです。

 

 

”雇止め”も予告や予告手当は必要か?

みなさん、こんにちは。

今回は、有期契約労働者を契約期間満了による雇止めをしようとする場合には、正社員と同様に解雇予告や解雇予告手当に相当する手続や手当が必要かを確認したいと思います。

会社は、従業員を解雇しようとする場合は、少なくとも30日前までにその予告を行わなければならず、30日前までに予告しない場合は、平均賃金の30日分以上の賃金を支払わなければなりません。(労基法第20条1項)

なお、適用除外として以下の4つが定められています。

  1. 日々雇い入れられる者(1ヶ月を越えたら必要)
  2. 2か月以内の期間を定めて使用される者(2か月を越えたら必要)
  3. 季節的業務に4か月以内の期間を定めて使用される者(4か月を越えたら必要)
  4. 試用期間中の者(⒕日を越えたら必要)

問題は、契約期間満了により終了させる場合にも”解雇予告”は必要かということです。

労基法上の義務は、あくまでも『解雇』に関する規定であり、契約期間満了の場合にまで類推適用することはできないため、労基法上の予告義務はないと解されています。

そこで、『有期労働契約の締結、更新及び雇止めに関する基準』(平成15.10.22 厚労省告示第357号)を確認しますと、以下の場合には契約期間が満了する日の30日前までに、その予告をしなければならないと定めています。(予め契約更新しない旨が明示されている場合は除く)

  1. 3回以上更新されている場合
  2. 1年以下の契約期間の有期労働契約が更新又は反復更新され、最初に有期労働契約を締結してから継続して1年を越える場合
  3. 1年を越える契約期間の労働契約を締結している場合

しかしこの基準は、雇止めの予告をすることは定めていますが、解雇予告手当の支払い義務についてはなんら規定していません。ということは、契約期間満了の30日前までに予告をしなかったとしても、解雇予告手当を支払う義務はないということです。

上記の基準は、労基法第14条(契約期間等)2項に基づく基準であり、また、労基法第120条には、労基法第14条に違反した場合には、30万円の罰金に処する旨規定があることから罰則が適用されるとも考えられます。

しかし他方で、労基法第14条3項には、「行政官庁は、前項基準に関し、期間の定めのある労働契約を締結する使用者に対し、必要な助言及び指導を行うことができる。」と定め、基準に基づく行政指導を行うことが明言されています。

以上から上記基準は、行政指導を行うための行政基準と考えられ、基準に反して雇止め予告を行わなかったことを理由に即罰則が適用される可能性は低いと考えます。(以上、「日本法令 ビジネスガイド2月号 弁護士 平井 彩氏(石嵜・山中綜合法律事務所)」解説から引用)

最後に私見ですが、いずれにしても罰則の有無にかかわらず、昨今の正社員と有期契約社員との格差是正(待遇見直し)の傾向を考えますと、30日前までに雇止め予告をすることが適切であり、また30日前までに予告をしなかった場合には、義務はないとしても「解雇予告手当」相当を支払う方向で検討された方がいいと考えます。

あけましておめでとうございます

みなさん、あけましておめでとうございます。

私は、昨年末ぎりぎりで『一般社団法人日本メンターコーチ協会』の認定コーチ資格をやっと得ることができました。

昨年日本一になった『日本ハムファイターズ』や今年の箱根駅伝で三連覇を達成した『青山学院大学』は、監督などのコメントを聞いていますとまさにこの”コーチング”を実践した指導だなと思います(意識しているかどうかは分かりませんが・・)。

今年はこの”コーチング”を取り入れたセミナーを企画して、経営・労務管理、人財育成のヒントにつながればと考えています。また、本格的に労働保険・社会保険の手続業務にも力を入れていこうと思っています。

今年も、「パートタイマーの雇用契約・更新」、「労働時間(残業時間)の管理」、「「従業員のメンタル問題(うつ病対策)」、「指導・教育がパワハラ問題」など様々な問題(不安)を抱えていらっしゃる経営者の方に寄り添い、本当の解決をいっしょに考えて参ります。

本年もどうぞよろしくお願い申し上げます。

 

 

イラっとしたときの対処法!

みなさん、こんにちは。

みなさんは、”怒りの感情”をどのようにコントロールしていますか。

私の場合は、事前に想定し得る事態(トラブル等)をできるだけイメージ(心の準備)して行動するようにしていますが、その想定を超えたとき思わず態度や言葉に出てしまいます。

そして少し時間が経過した後、『なぜ想定しなかったのか』、『なぜあんな態度をしてしまったのか』、『なぜあんなことを言ってしまったのか』、『ほかに方法はなかったのか』などと落ち込んでしまいます。

今回は、北海道医療新聞社の介護新聞(1月1日発行)に 『イライラに振り回されない!』~アンガーマネジメントで未来を変える~(日本アンガーマネジメント協会 安藤 俊介代表理事)の講演記事が掲載されていましたのでご紹介します。

 

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基本的に気持ちは感じたらそのまま出すもの。でも、皆さんは怒りの感情を率直に出せません。怒ることで人間関係や雰囲気が悪くなる、人に嫌われるとと思っているからです。

怒って好かれる人には3つの条件があります。1つ目は素直であること。子供っぽく怒れる人は嫌味がない。2つ目はルールが明確。いつでもどこでも誰に対しても同じに怒れる。3つ目は、人のために怒れること。

この3つを守ると、皆さんはどれだけ怒っても人に好かれます。「怒るイコール人に嫌われる」ではありません。上手に怒る方法を覚えていきましょう。

アンガーマネジメントは1970年代に米国で生まれたとされる心理教育、心理トレーニングで、怒る必要があることは上手に怒る、怒る必要がないことは怒らなくて済むようになる、その線引きができるようになることです。やみくもに怒らないのはマネジメントになりません。

怒りの感情は人間に備わっている、ごく自然な感情の1つです。しかし、次の4つに当てはまると、ちょっと問題があります。それは1回怒ると激高する人。根に持ったり、思い出し怒りをする。しょっちゅうイライラしている。

そして、人に当たる。自分を責める、あるいは物に当たる。例えばドアを思い切り閉める、大きな音を立てて歩くなど、自分が怒っているということを物を通じて表現する人です。皆さんはどんな特徴がありますか?

怒りの感情は、第二次感情です。基本的に単体では存在しません。その前に何らかの感情が存在しています。こんなイメージをしてください。

私たちの心の中にあるコップに毎日、つらい、苦しい、不安などのマイナスの感情の水を注ぎます。そして何かのきっかけであふれ、それが怒りの感情に変わる。

これを知っていると、怒っている人と上手に付き合えます。怒っている人は、その前の第一次感情を知ってほしい、「自分がいかにつらいか分かって」、「どんなに苦しいか知ってる?」という怒り方をしている人がほとんどだからです。

皆さんは怒っている人と向き合うとき、怒りの感情に目を向けるのではなく、その前に感じていた第一次感情を見てあげることです。何がつらかったの?不安だったの?それを教えてくださいと。

それができるようになると皆さんに対する安心感、信頼感が格段に高まります。だから怒っている人と向き合うのがすごく楽になります。慣れれば簡単に聞けるようになるはずです。

皆さんがイラっとしたときに絶対にやってはいけないことが1つあります。それは反射です。そこで「6秒ルール」です。イラっとしてから最初の6秒は待ってください。それができれば、良い選択ができるチャンスが巡ってきます。

反射しないために、怒りの温度を決めるというのもやってみてください。怒りの感情をコントロールしにくい理由の1つは尺度をもっていないから。

そこで、これからイラっとしたら、ゼロを「穏やかな状態」、10を「人生で一番強い」として点数を付けます。続けるうちに、段々ときれいな階段ができる。つまり自分の状態が分かるようになる。状態が分かれば、対策のしようがあります。

怒りの感情のコントロールが上手になるために伸ばしたい能力の1つが言語能力です。言語能力が低ければ、表現で強弱が付けられず、ボリュームで強弱を付けます。机を叩いたり、出て行ってしまう人もそうです。言語能力が高ければ、トーンを変えず怒りの感情を表現できます。

それには、文化に触れることです。本を読んだり、映画を見たりすることで言葉の引き出しが増えます。もう1つはいつもの自分と違うコミュニティに入ること。アンガーマネジメントは頭の中だけをコントロールするのではなく、使う言葉や振る舞いを変えることでもできます。

皆さんは結局、何に怒っているのでしょうか? 誰に? 出来事に? 何かに? どれかに怒っていそうですが、特定するのは意外と難しい。それは、これらが全部不正解だからです。

私たちは何に怒っているかと言うと、「べき」という言葉です。私たちが怒るのは、自分の信じている「(こうである)べき」が目の前で裏切られたときです。

今まで皆さんは自分が怒る理由はすべて外にあると思っていたはずですが、実は自分の中にあったのです。この「べき」には重要な譲れないものや、ちょっとしたこだわりがあります。この小さな「べき」を見つける練習をしておくと、自分のこだわりが分かり、怒りの感情をコントロールする練習になります。

皆さんはどんな「べき」を持っていますか?「べき」という言葉と上手に付き合うのは難しい。信じている本人にとってはすべて正解だから。そして多くの「べき」は程度問題です。そこで「べきの境界線」というものを考えています。

私たちの心の中には三重丸があると思ってください。一番中心にあるのは自分の信じている「べき」と同じ。その周りが、自分とは少し違うが許せる範囲。最も外側が許せないレベル。

皆さんはこの三重丸を安定させる努力をしてほしい。ルールを明確に、いつでも同じ境界線で怒れるように。無駄にイライラしたくなければ、三重丸を大きくしてください。そうすればイライラが減ります。

アンガーマネジメントはトレーニングです。やれば上手になります。挑戦してみてください。

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いかがでしょうか? 私自身は、『なるほど!』というところが多くありました。これからは日ごろから意識しようと思います。

 

 

定年後の再雇用労働者の賃金減額裁判 その後!

みなさん、こんにちは。

先日、『65歳超雇用推進助成金』をご案内しましたが、今年ある裁判の判決話題になりました。

それは今年5月、東京地裁で定年後に1年ごとの契約で嘱託職員として再雇用された複数のトラックドライバーの職務内容が定年前と変わらないにもかかわらず、会社(長澤運輸)が賃金を約3割引き下げたことは、労働契約法第20条の趣旨に反しており違法との判決がありました。

賃金格差について同法20条(期間の定めがあることによる不合理な労働条件の禁止)の違反を認めた判決は過去に例がなく、「通常の労働者と定年後再雇用された労働者との不合理な格差是正に大きな影響を与える画期的な判決である」との評価もあり、人事労務担当者にとっては大きなインパクトとして受け止められました。

その後、会社側が控訴しておりましたが、11月2日にその判決が東京高裁でありました。

控訴審判決において、裁判長は「定年後再雇用での賃金減額は一般的であり、社会的にも容認されている」とし、賃金の引下げは違法だとして差額の支払い等を命じた東京地裁判決を取り消し、労働者側の訴えを棄却しました。

労働者側の弁護士は、「減額が一般的であるとしても通常は職務内容や責任が変わっており、社会的に容認する根拠は何もない」として、上告する方針を示しています。

最高裁まで進む可能性があるため、司法の最終的な判断がどのように確定するかは不明ですが、「控訴審の判断が妥当」と見る向きが多いようです。

しかし、この事件が定年後再雇用者の処遇についてのこれまでの常識(当然のように賃金の引下げを行うこと)について一石を投じたことは間違いなく、最終的な結論がどちらに転んだとしても、今後、会社としては「定年後再雇用者の処遇」について慎重な判断が求められることになります。

(日本法令の記事より抜粋)

人材確保が大変な時代になり、皆さん方の会社でも定年の引上げを検討されている方や65歳以上の方を雇用されている方も当然いらっしゃるでしょう。

皆さん方は、そのとき賃金をどのように設定されますか?

 

 

 

高齢者の雇用確保に向けた助成金です。

みなさん、こんにちは。

今回は、 『65歳超雇用推進助成金』 のご案内です。

この助成金は、高齢者の安定した雇用の確保のため、65歳以上への定年の引き上げ、定年の定めの廃止または希望者全員を対象とする66歳以上までの継続雇用制度の導入のいずれかの措置を実施した事業主に助成するものです。

支給額は、

  1. 65歳への定年引上げ (100万円)
  2. 66歳以上への定年引上げ又は定年の定めの廃止 (120万円)
  3. 希望者全員を66歳から69歳までのいずれかの年齢まで雇用する継続雇用制度の導入 (60万円)
  4. 希望者全員を70歳以上の年齢まで雇用する継続雇用制度の導入 (80万円)

受給要件等詳細は、下記をご確認ください。

http://www.mhlw.go.jp/file/06-Seisakujouhou-11700000-Shokugyouanteikyokukoureishougaikoyoutaisakubu/0000140001.pdf#search=’65%E6%AD%B3%E8%B6%85%E9%9B%87%E7%94%A8%E6%8E%A8%E9%80%B2%E5%8A%A9%E6%88%90%E9%87%91′

以上です。

「財界さっぽろ」 12月号に掲載されました。

みなさん、こんにちは。

今回、「財界さっぽろ」12月号(11月15日発売)の 『あなたの悩みに強いプロフェッショナルを厳選 ”士業” 』の特集で

弁護士、税理士、社労士事務所が紹介されていますが、そのなかに当事務所も掲載されました。

機会がありましたら一読ください。

以上です。

019022

 

人を育てるリーダーの条件!

みなさん、こんにちは。

今回は、月刊誌 致知12月号に掲載されていました対談記事 『組織を伸ばす人材をどう育てるか』から一部抜粋してご紹介したいと思います。

登場される 「オフィスはなわ」代表 塙 昭彦氏は、イトーヨーカ堂の中国進出をゼロから立ち上げ、「人づくり経営研究会」社長 和地 孝氏は、倒産の危機に陥っていた医療機器・医薬品メーカーのテルモをV字回復させた方です。

 

―― 前半、略 ――

 

人を育てるリーダーの条件

  今回は 「人を育てる」というテーマをいただきましたが、和地さんは人を育てるために何が大事だと?

和地  人を大切にして人を動かずというのが基本的な考えで、表現は悪いですけれど、やはり人間にはゴミはいないと。ゴミにしてしまうのはリーダー次第。ゴミのように見えても、その人間をどう活かしていくかが大事だと思います。

リーダーにとって一番大事なのは、社員の心に火をつけることです。トップがいつも火をつけていたら大変ですから、それぞれの部門のリーダーが部下の心に火をつける。それにはまず自分が燃えなければ、人の心に火はつけられません。

では、自分が燃えるにはどうしたらいいか。それはやはり使命感を持つこと。そこが一番大事なことだと思っています。

それと、私が社長になった時に約束したことは、「自分で決意したことから絶対に逃げない。」こうありたいなという願望はいくらでも言えます。それをいかに実現するか。トップが決意しなければ、下に火はつかないですね。

同時に、よく社員に言っていたのは、「リーダーは願望ではなく、決意しなさい」と。こんな業績にしたいな、こんな製品をつくりたいなというレベルの願望はダメ。

「必ずこうする」と決意した時、世の中の物の見方や情報のキャッチの仕方が異なってくるのです。

  私自身も人を育てる上で大事なのは、リーダーが前面に立つことだと思っています。どんな場合でも逃げちゃいけない。

山本五十六が言っているように、「やってみせ、言って聞かせて、させてみて、褒めてやらねば、人は動かじ」、まさにそのとおりだと思います。

部下と一緒になって汗を流すことを惜しむのはダメですね。土光敏夫さんが 「知恵のあるやつは知恵を出せ。知恵のないやつは汗を出せ。知恵も汗もないやつは黙って会社を去れ」 と言った。

それに対して松下幸之助さんは、「まず汗をかけ。汗の中から知恵を出せ。汗も知恵もないやつは会社を去れ」と応えたんですね。

だから、トップが汗をかくことです。トップがいい加減にやっていると人は育ちません。「育(はぐく)む」 という言葉は 「羽を包(くる)む」 ことに由来しているそうです。

厳しく怒ることも当然必要ですが、根底には 「俺の責任でおまえを守ってやるから、好きなことをやってみい」 と、こういう温かさ、懐の深さが必要なんですね。

  それからもう一つ、私はリーダーというのは、組織のトップだけでなく、パート、アルバイトでも指示を出す相手が一人でもいたら、立派なリーダーだと思っています。

そういう小さなリーダーが会社を動かしていくんですね。だから、まず自分はリーダーなんだと自覚すること。すべてそこから始まる。

和地  私自身も、一人ひとりが主役であり、一人ひとりがリーダーだと、常日頃伝えてきました。

  「勇将の下に弱卒なし」 という諺がありますが、私は一人ひとりが小さなリーダーであるなら、「強卒の上に勇将あり」 と言えるのではないかと思うんです。

だから、たとえ嫌な上司がいたとしても、「上司が悪い」と人のせいにしたり、批判ばかりするのではなく、自分がその嫌な上司を変えてやろうというくらいの思いをもって行動することが大切です。

また、仕事をしているといろんなことが起こりますが、常にここが勝負どころだと捉えて臨むことも重要です。

あとは、先ほどから何度も言っているように、「人生、すべて当たりくじ」。成功しようと思うなら、外れくじ引いたと思わないこと。自分が外れくじを引いたと思った瞬間から負け犬になるんですね。

よく私が言うのは、「自分が変わらなければ変わらない」と。自分以外の誰かに責任を転嫁しても何の意味もありません。だからまずは自分が変わること。自分が脱皮すること。それが大事だと思います。

 

―― 以下、略 ――

 

いかがでしょうか。新たな気づきとなれば幸いです。

 

 

厚生労働省 過重労働解消キャンペーン実施!

みなさん、こんにちは。

平成28年6月に閣議決定された「ニッポン一億総活躍プラン」において「長時間労働の是正に向けた法規制の執行強化」が盛り込まれるなど政府も対策に取り組んできましたが、先日また大手広告代理店の入社間もない若い女性従業員が、長時間労働が原因による過労自殺で亡くなっていたことが報道されました。

厚生労働省は、「過労死等防止啓発月間」の一環として「過重労働解消キャンペーン」を11月に実施し、長時間労働の削減等過重労働解消に向けた周知・啓発等の取組を実施しています。(実施期間 平成28年11月1日~11月30日)

主な実施事項は、

1.労使の主体的な取り組みを促す

使用者者団体や労働組合に対し、長時間労働削減に向けた取組に関する周知・啓発などの実施について、厚生労働大臣名による協力要請を行い、労使の主体的な取り組みを促す。

2.労働局長によるベストプラクティス企業への職場訪問を実施

都道府県労働局長が長時間労働削減に向けた積極的な取組を行っている企業を訪問し、取組事例を報道等により地域に紹介する。

3.重点監督を実施

(1)監督の対象とする事業場等

・長時間にわたる過重な労働による過労死等に係る労災請求が行われた事業場等

・労働基準監督署及びハローワークに寄せられた相談等を端緒に、離職率が極端に高いなど若者の「使い捨て」が疑われる企業等

(2)重点的に確認する事項

・時間外・休日労働が36協定の範囲であるかについて確認し、法違反が認められた場合は是正指導

・賃金不払残業がないかについて確認し、法違反が認められた場合は是正指導

・不適切な労働時間管理については、労働時間を適正に把握するよう指導

・長時間労働者については、医師による面接指導等、健康確保措置が確実に講じられるよう指導

(3)書類送検

・重大・悪質な違反が確認された場合は、送検し公表

4.電話相談を実施

フリーダイヤルによる全国一斉の「過重労働解消相談ダイヤル」を実施し、担当者が相談に対する指導・助言を行う。

(フリーダイヤル 0120-794-713)

平成28年11月6日(日)9:00~17:00

『過重労働解消のためのセミナー』が全国各地で実施しています。

関心のある方は下記をご確認ください。

http://partner.lec-jp.com/ti/overwork/

以上です。

 

 

「おもてなし」と「サービス」の「お掃除会社」

みなさん、こんにちは。

今回は、”会社のリーダー”、”人材育成” を考えるうえで私自身大変共感できた本、『奇跡の職場』 (矢部 輝夫氏著 あさ出版)をご紹介したいと思います。

この本に書かれている会社は、矢部氏が在籍し経営に携わった『株式会社JR東日本テクノハートTESSEI(通称テッセイ)』(旧社名「鉄道整備株式会社」)です。

この会社は、東北新幹線、上越新幹線の車内清掃を担当する会社ですが、これまでの取組がマスコミなどに取り上げられるようになり、いまではオリエンタルランドや東大の学生が見学に来るほか、ハーバード大学ビジネススクールの教材として注目されている会社です。

ここでは、はじめのプロローグの一部をご紹介します。

 

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「普通の人たち」がつくる強い現場

ここまで読まれて「テッセイには優秀な人材が揃っているんだな」と思われたかもしれませんが、テッセイにいるのはごく普通の人たちです。積極的に応募してくれる人もまずいない、どちらかといえば誰もやりたがらない仕事でした。

そんな仕事に対してやる気を出してもらうために私が考えたのは、現場で働く人に仕事への「誇り」と「生きがい」を持ってもらうこと。「自分はこういう仕事をしているんだ」と堂々と語れるような自信や誇りが身につき、仕事を生きがいにしてもらえば、それは間違いなく組織の強さにもつながっていくと思ったからです。

では、そのために経営者はどうしたらいいのか?その問いに対する私の答えは、スタッフを「認める」こと。そして経営者がスタッフを、スタッフがスタッフ同士を、互いに認め合うことのできる環境、風土、仕組みをつくることです。そう確信していたからこそ、その点だけは強く意識してきました。

本書でご紹介していく、目立たなくとも現場でコツコツと頑張っている人の努力を評価し、みんなに見えるようにほめるシステム。「ほめられることによってさらに伸びる」という好循環を生み出すことになったのです。

そんなことも含め、私は「スタッフに対するおもてなし」こそが経営者の仕事なのではないだろうかと考えています。なぜなら人間は、自分がされて気持ちよかった、うれしかったことはほかの人にしてあげたくなるものだから。

つまり、日々の仕事の努力を正当に評価され、「大切にしてもらえた」という気持ちを持つことができれば、それは自然に「お客様をおもてなししたい」という気持ちにつながっていくわけです。

テッセイで働くスタッフたちは、大半がさまざまな人生経験を経た末にここにたどり着いています。過去の職場では、一生懸命やっても評価されたことが一度もなかったという人も少なくありません。

だとしたらなおさら、尊重し、評価することには大きな意味と価値がある。それこそが、テッセイの根底にある考え方なのです。

鉄道マンとして長年働いてきた私がテッセイに入社したとき、この会社では本社主導の現場を「管理」する体制が貫かれていました。しかしそれでは、現場のモチベーションが下がって当然です。

そう感じたからこそ、本社が主導するのは人事などの制度や投資だけにとどめ、あとは現場でどんどんやってもらうという発想に切り替えようと考えました。企業にとって何より大切なのは改善です。改善で成果をあげられるからこそ、生き残れると言っても過言ではありません。

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最初は何も希望を持ち合わせていなかったスタッフの多くは、テッセイで劇的に変化しました。私が変えたのではありません。彼ら彼女らがもともと持ち合わせていた仕事に対する自分の思いを率直に語り、実践し始めたのです。

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著者である矢部輝夫氏は、本文で下記のような本音も記されています。

私はもともと安全管理を専門として、「安全一筋」でやってきた人間なのです。現場一辺倒の泥臭い経歴かもしれません。でも手前味噌ながら、そんな自分もそれなりのことをしてきたという自負はあったのです。

だからこそ、まったく仕事が異なるテッセイに異動が決ったときには、強い違和感を覚えたというわけです。

それに当時のテッセイは、仕事内容の地味さ、大変さに加えて、率直に言ってあまり評判の良くない会社でした。事故やお客様からのクレームも多く、働いている人も進んでその仕事をしたいと思っているようには感じられなかったからです。

「あんなところへ行くのか・・・」

正直なところ、そんな気分でした。

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こんな気持ちで入社した人が、どのようにして会社を変えていったのか興味がわいてきませんか?

以上です。