みなさん、こんにちは。

最近、労働基準監督署に就業規則の変更届や３６協定を事業主の代行として提出する機会がつづきましたがその際、監督署の担当者にこれまでにないある変化を感じました。

それは、提出物に署名している労働者代表の役職であったり職務を詳しく問われることです。

従来から同様の質問はありましたが、今年になってからより管理・監督者に該当するかしないかを念入りに問われます。

「最近は、ずいぶん突っ込んで聞いてくるなあ」と思っていた矢先、5月18日付　日本経済新聞　朝刊のトップページに次のような記事が掲載されていました。

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残業時間　公表義務付け　　　厚労省　大企業の月平均

厚生労働省は2020年にも従業員の残業時間の公表を大企業に義務付ける。企業は月当たりの平均残業時間を年１回開示するよう求められ、従わなければ処分を受ける。それぞれの企業の労働実態を外部から見えやすくし、過度な長時間勤務を未然に防ぐ狙いがある。職場の生産性を高める効果も期待されるが、負担が増す企業側の反発も予想される。

２０年メド、企業反発も

新たな規制は労働法制では大企業とみなされる従業員301人以上の約１万５千社が対象。従業員300人以下の中小企業については罰則を伴わない「努力義務」にとどめる方向だ。

対象企業は厚労省が企業情報をまとめたデータベースや企業のホームページで年１回開示する。虚偽が疑われるような情報しか出さない企業にはまず行政指導を実施。悪質な場合には最大20万円のペナルティーを科す。

正社員と非正規社員を分けるかどうかなど詳細な仕組みの議論を労働政策審議会（厚労相の諮問機関）で来年始める。

残業代を公表することで、企業が業界他社を互いに意識し合ったり、時間外労働を減らす新たな動機付けになったりすると厚労省は見ている。

企業にとっては労務管理の事務が増えることになり、労政審では経営者側から慎重論も出そう。残業時間を他社と並べて相対的に比べられることへの心理的な抵抗もある。

従業員の平均値を年１回示すだけなので細かな労働実態をつかみにくい面もあり、経営者の理解を得ながら実効性ある仕組みをつくれるかどうか問われる。

―――　以下、省略　―――

以上です。皆さんはどのように受け止められるでしょうか？

みなさん、こんにちは。

一般社団法人北海道中小企業家同友会は、北海道内の中小企業を対象とした2017年の賃上げと初任給のアンケート調査を発表しました。

それによると、

• 平均賃上げは、4,576円　（アップ率2.08％（平均年齢39歳））
• 初任給　大卒・営業職　179,983円　　高卒・営業職　153,193円

その他詳細は、以下をご確認ださい。（回答企業が187社とサンプル数が少ないので参考資料としてご覧ください。）

http://www.hokkaido.doyu.jp/12data/1704/print.pdf

以上です。

みなさん、こんにちは。

これを読んでくださっている皆さんは、『リーダーとはこういう人！』とそれぞれ思い描くイメージがあると思います。

最近読んだ月刊誌「致知３月号」に昨年プロ野球日本一になった日本ハム、栗山秀樹監督のインタビュー記事があり、そのなかに興味深いコメントがありましたのでご紹介します。

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（前略）

―　では、勝つ組織をつくるためにリーダーとして必要なことは何でしょうか。

栗山　みんなが手伝ってくれるような人です。絶対的なオーラとか指導力というのも大事なのかもしれませんが、それよりも『あの人があんなに一所懸命やっているんだから手伝ってあげよう』と下の人間に思ってもらえるような人じゃないと組織はうまくいかないと僕は思っています。

やはりリーダーが孤立してしまったら、その人にどんなに力があったとしても絶対に成功できませんので、リーダーの条件というのは下の人間に手伝ってもらえる人だと思いますね。

―　それは率先垂範と言う言葉に通ずるのでしょうか。

栗山　必ずしもそうではないと思います。むしろ逆で、まったくうまくできなくてもいいんですよ。とにかく一所懸命やっているけど、どうもうまくいかないという状況に陥った時でも、あの人の人柄だったら手伝おうと思ってもらえるかどうか。人間にはいろんなタイプがいますけど、どこかにみんなが手伝ってあげようと思ってもらえるものをリーダーが持っていなければ、組織は生きないんじゃないかと思います。

（以下省略）

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いかがでしょうか。

また、同じような意味で

「優れたリーダーとはその才能によって人々を率いていくだけの人間ではない。率いられていく人々に自分たちがいなくては、と思わせることに成功した人でもある」

ともいいます。

私自身、今回、　”リーダー”として必要な資質”　とは何かを改めて考えました。

みなさん、こんにちは。

平成29年2月4日の日本経済新聞に次の記事が掲載されていました。

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厚生労働省は、長時間労働の温床とされるサービス残業をなくすため、会社側の「暗黙の指示」で社員が自己啓発をした時間も労働時間として扱うことなどを求めた指針を作成した。

指針の作成は電通社員の過労自殺を受けて同省が昨年末に公表した緊急の長時間労働対策の一環。

指針に法的拘束力はないが、同省は労働基準監督署の監督指導などを通じて企業に守るよう徹底する方針。

労働基準法違反容疑で書類送検された電通では、実際は働いていたのに残業時間を減らすため、自己啓発などを理由に会社にとどまる「私事在館」と申告していたことが問題となり、同社は原則禁止とした。

過労自殺した新人女性社員（当時24）が、残業時間が労使協定の上限に収まるよう過少申告していたことも明らかになっている。

こうした問題を踏まえ、厚労省は、企業向けに労働時間の適正把握のために定めた2001年の通達を補強する形で指針を作成した。

指針では、労働時間について「使用者の指揮命令下に置かれている時間」と定義し、「使用者の明示または黙示の指示により労働者が業務に従事する時間は労働時間に当たる」との判断を示した。

具体的には、業務に必要な資格取得の勉強や語学力向上の学習など自己啓発をした時間について、「海外転勤するんだから英語を勉強しろ」などの上司からの指示がなくても、そうした状況に追い込まれる暗黙の指示があれば労働時間に当たるとした。

このほか、制服や作業着に着替える時間、業務終了後の清掃、待機時間、研修や教育訓練の受講なども、労働時間に含めるとしている。

また指針は、社員の自己申告と実際の労働時間がかけ離れている場合、「過少申告」が行われていないかどうか、企業側に実態調査するよう求めた。

具体的には、入退社記録やパソコンの使用時間も調べるよう指示した。

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いかがでしょうか。

昨年、電通事件が大きく報道されましたが、今年に入ってからも違法残業の容疑で「三菱電機」が書類送検、旅行会社の「HIS」が強制捜査を受けています。

国は、働き方改革を本気で考えており、労働基準法改正案を本通常国会に提出する準備を進めています。

当面は、大企業を中心に指導強化されると思いますが、いずれ中小企業にも波及すると考えます。

今後の対応については、情報収集を怠りなく準備することが必要と考えます。

みなさん、こんにちは。

平成25年4月1日に施行された『有期契約労働者』の「無期労働契約への転換」実施（平成30年４月1日）まであと1年余りとなりました。最後の1年間の契約更新をどうするか、社内ルール（就業規則、雇用契約内容等）の見直しなど会社としての基本的な方向性は定まったでしょうか？

参考資料（無期転換のハンドブック）

http://muki.mhlw.go.jp/policy/handbook.pdf#search=%27%E6%9C%89%E6%9C%9F%E3%81%8B%E3%82%89%E7%84%A1%E6%9C%9F%E8%BB%A2%E6%8F%9B%E6%BA%96%E5%82%99%27

対応を考えるうえで根拠となる法律が「労働契約法」の

• 第17条（契約期間中の解雇等）

原則として、契約期間満了まで解雇できない。

• 第18条（無期労働契約への転換）

労働者が無期転換の申込をした場合は、会社は、その申し込みを承認したものとみなす。

• 第19条（有期労働契約の更新（雇止め））

雇止めをする場合は、客観的で合理的な理由が必要。

• 第20条（不合理な労働条件の禁止）

正社員と有期契約社員との労働条件の相違に不合理なものは認められない。

などです。

そのうえで無期転換する場合、無期転換者を正社員と同条件にする必要はない（勤務時間、賃金、勤務地などは従来と同条件で可）ことを理解して今後の対応について検討することをおすすめします。

また就業規則などを整備するにあたって、正社員就業規則の適用範囲に「無期転換社員」を適用しないよう除外規定を追記し、さらに

1. 転換後の勤務条件（業務内容）変更があり得ることを明文化する
2. 転換する場合の手続を明文化する
3. 転換後の定年年齢を明文化する

なども合わせて規定した方がいいと考えます。

以上、参考になれば幸いです。

みなさん、こんにちは。

今回は、有期契約労働者を契約期間満了による雇止めをしようとする場合には、正社員と同様に解雇予告や解雇予告手当に相当する手続や手当が必要かを確認したいと思います。

会社は、従業員を解雇しようとする場合は、少なくとも30日前までにその予告を行わなければならず、30日前までに予告しない場合は、平均賃金の30日分以上の賃金を支払わなければなりません。（労基法第20条1項）

なお、適用除外として以下の4つが定められています。

1. 日々雇い入れられる者（1ヶ月を越えたら必要）
2. 2か月以内の期間を定めて使用される者（2か月を越えたら必要）
3. 季節的業務に4か月以内の期間を定めて使用される者（4か月を越えたら必要）
4. 試用期間中の者（⒕日を越えたら必要）

問題は、契約期間満了により終了させる場合にも”解雇予告”は必要かということです。

労基法上の義務は、あくまでも『解雇』に関する規定であり、契約期間満了の場合にまで類推適用することはできないため、労基法上の予告義務はないと解されています。

そこで、『有期労働契約の締結、更新及び雇止めに関する基準』（平成15.10.22 厚労省告示第357号）を確認しますと、以下の場合には契約期間が満了する日の30日前までに、その予告をしなければならないと定めています。（予め契約更新しない旨が明示されている場合は除く）

1. 3回以上更新されている場合
2. 1年以下の契約期間の有期労働契約が更新又は反復更新され、最初に有期労働契約を締結してから継続して1年を越える場合
3. 1年を越える契約期間の労働契約を締結している場合

しかしこの基準は、雇止めの予告をすることは定めていますが、解雇予告手当の支払い義務についてはなんら規定していません。ということは、契約期間満了の30日前までに予告をしなかったとしても、解雇予告手当を支払う義務はないということです。

上記の基準は、労基法第14条（契約期間等）2項に基づく基準であり、また、労基法第120条には、労基法第14条に違反した場合には、30万円の罰金に処する旨規定があることから罰則が適用されるとも考えられます。

しかし他方で、労基法第14条3項には、「行政官庁は、前項基準に関し、期間の定めのある労働契約を締結する使用者に対し、必要な助言及び指導を行うことができる。」と定め、基準に基づく行政指導を行うことが明言されています。

以上から上記基準は、行政指導を行うための行政基準と考えられ、基準に反して雇止め予告を行わなかったことを理由に即罰則が適用される可能性は低いと考えます。（以上、「日本法令　ビジネスガイド2月号　弁護士　平井　彩氏（石嵜・山中綜合法律事務所）」解説から引用）

最後に私見ですが、いずれにしても罰則の有無にかかわらず、昨今の正社員と有期契約社員との格差是正（待遇見直し）の傾向を考えますと、30日前までに雇止め予告をすることが適切であり、また30日前までに予告をしなかった場合には、義務はないとしても「解雇予告手当」相当を支払う方向で検討された方がいいと考えます。

みなさん、あけましておめでとうございます。

私は、昨年末ぎりぎりで『一般社団法人日本メンターコーチ協会』の認定コーチ資格をやっと得ることができました。

昨年日本一になった『日本ハムファイターズ』や今年の箱根駅伝で三連覇を達成した『青山学院大学』は、監督などのコメントを聞いていますとまさにこの”コーチング”を実践した指導だなと思います（意識しているかどうかは分かりませんが・・）。

今年はこの”コーチング”を取り入れたセミナーを企画して、経営・労務管理、人財育成のヒントにつながればと考えています。また、本格的に労働保険・社会保険の手続業務にも力を入れていこうと思っています。

今年も、「パートタイマーの雇用契約・更新」、「労働時間（残業時間）の管理」、「「従業員のメンタル問題（うつ病対策）」、「指導・教育がパワハラ問題」など様々な問題（不安）を抱えていらっしゃる経営者の方に寄り添い、本当の解決をいっしょに考えて参ります。

本年もどうぞよろしくお願い申し上げます。

みなさん、こんにちは。

みなさんは、”怒りの感情”をどのようにコントロールしていますか。

私の場合は、事前に想定し得る事態（トラブル等）をできるだけイメージ（心の準備）して行動するようにしていますが、その想定を超えたとき思わず態度や言葉に出てしまいます。

そして少し時間が経過した後、『なぜ想定しなかったのか』、『なぜあんな態度をしてしまったのか』、『なぜあんなことを言ってしまったのか』、『ほかに方法はなかったのか』などと落ち込んでしまいます。

今回は、北海道医療新聞社の介護新聞（1月1日発行）に　『イライラに振り回されない！』～アンガーマネジメントで未来を変える～（日本アンガーマネジメント協会　安藤　俊介代表理事）の講演記事が掲載されていましたのでご紹介します。

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基本的に気持ちは感じたらそのまま出すもの。でも、皆さんは怒りの感情を率直に出せません。怒ることで人間関係や雰囲気が悪くなる、人に嫌われるとと思っているからです。

怒って好かれる人には３つの条件があります。１つ目は素直であること。子供っぽく怒れる人は嫌味がない。２つ目はルールが明確。いつでもどこでも誰に対しても同じに怒れる。３つ目は、人のために怒れること。

この３つを守ると、皆さんはどれだけ怒っても人に好かれます。「怒るイコール人に嫌われる」ではありません。上手に怒る方法を覚えていきましょう。

アンガーマネジメントは1970年代に米国で生まれたとされる心理教育、心理トレーニングで、怒る必要があることは上手に怒る、怒る必要がないことは怒らなくて済むようになる、その線引きができるようになることです。やみくもに怒らないのはマネジメントになりません。

怒りの感情は人間に備わっている、ごく自然な感情の１つです。しかし、次の４つに当てはまると、ちょっと問題があります。それは１回怒ると激高する人。根に持ったり、思い出し怒りをする。しょっちゅうイライラしている。

そして、人に当たる。自分を責める、あるいは物に当たる。例えばドアを思い切り閉める、大きな音を立てて歩くなど、自分が怒っているということを物を通じて表現する人です。皆さんはどんな特徴がありますか？

怒りの感情は、第二次感情です。基本的に単体では存在しません。その前に何らかの感情が存在しています。こんなイメージをしてください。

私たちの心の中にあるコップに毎日、つらい、苦しい、不安などのマイナスの感情の水を注ぎます。そして何かのきっかけであふれ、それが怒りの感情に変わる。

これを知っていると、怒っている人と上手に付き合えます。怒っている人は、その前の第一次感情を知ってほしい、「自分がいかにつらいか分かって」、「どんなに苦しいか知ってる？」という怒り方をしている人がほとんどだからです。

皆さんは怒っている人と向き合うとき、怒りの感情に目を向けるのではなく、その前に感じていた第一次感情を見てあげることです。何がつらかったの？不安だったの？それを教えてくださいと。

それができるようになると皆さんに対する安心感、信頼感が格段に高まります。だから怒っている人と向き合うのがすごく楽になります。慣れれば簡単に聞けるようになるはずです。

皆さんがイラっとしたときに絶対にやってはいけないことが１つあります。それは反射です。そこで「６秒ルール」です。イラっとしてから最初の６秒は待ってください。それができれば、良い選択ができるチャンスが巡ってきます。

反射しないために、怒りの温度を決めるというのもやってみてください。怒りの感情をコントロールしにくい理由の１つは尺度をもっていないから。

そこで、これからイラっとしたら、ゼロを「穏やかな状態」、１０を「人生で一番強い」として点数を付けます。続けるうちに、段々ときれいな階段ができる。つまり自分の状態が分かるようになる。状態が分かれば、対策のしようがあります。

怒りの感情のコントロールが上手になるために伸ばしたい能力の１つが言語能力です。言語能力が低ければ、表現で強弱が付けられず、ボリュームで強弱を付けます。机を叩いたり、出て行ってしまう人もそうです。言語能力が高ければ、トーンを変えず怒りの感情を表現できます。

それには、文化に触れることです。本を読んだり、映画を見たりすることで言葉の引き出しが増えます。もう１つはいつもの自分と違うコミュニティに入ること。アンガーマネジメントは頭の中だけをコントロールするのではなく、使う言葉や振る舞いを変えることでもできます。

皆さんは結局、何に怒っているのでしょうか？　誰に？　出来事に？　何かに？　どれかに怒っていそうですが、特定するのは意外と難しい。それは、これらが全部不正解だからです。

私たちは何に怒っているかと言うと、「べき」という言葉です。私たちが怒るのは、自分の信じている「（こうである）べき」が目の前で裏切られたときです。

今まで皆さんは自分が怒る理由はすべて外にあると思っていたはずですが、実は自分の中にあったのです。この「べき」には重要な譲れないものや、ちょっとしたこだわりがあります。この小さな「べき」を見つける練習をしておくと、自分のこだわりが分かり、怒りの感情をコントロールする練習になります。

皆さんはどんな「べき」を持っていますか？「べき」という言葉と上手に付き合うのは難しい。信じている本人にとってはすべて正解だから。そして多くの「べき」は程度問題です。そこで「べきの境界線」というものを考えています。

私たちの心の中には三重丸があると思ってください。一番中心にあるのは自分の信じている「べき」と同じ。その周りが、自分とは少し違うが許せる範囲。最も外側が許せないレベル。

皆さんはこの三重丸を安定させる努力をしてほしい。ルールを明確に、いつでも同じ境界線で怒れるように。無駄にイライラしたくなければ、三重丸を大きくしてください。そうすればイライラが減ります。

アンガーマネジメントはトレーニングです。やれば上手になります。挑戦してみてください。

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いかがでしょうか？　私自身は、『なるほど！』というところが多くありました。これからは日ごろから意識しようと思います。

みなさん、こんにちは。

先日、『65歳超雇用推進助成金』をご案内しましたが、今年ある裁判の判決話題になりました。

それは今年5月、東京地裁で定年後に1年ごとの契約で嘱託職員として再雇用された複数のトラックドライバーの職務内容が定年前と変わらないにもかかわらず、会社（長澤運輸）が賃金を約3割引き下げたことは、労働契約法第20条の趣旨に反しており違法との判決がありました。

賃金格差について同法20条（期間の定めがあることによる不合理な労働条件の禁止）の違反を認めた判決は過去に例がなく、「通常の労働者と定年後再雇用された労働者との不合理な格差是正に大きな影響を与える画期的な判決である」との評価もあり、人事労務担当者にとっては大きなインパクトとして受け止められました。

その後、会社側が控訴しておりましたが、11月2日にその判決が東京高裁でありました。

控訴審判決において、裁判長は「定年後再雇用での賃金減額は一般的であり、社会的にも容認されている」とし、賃金の引下げは違法だとして差額の支払い等を命じた東京地裁判決を取り消し、労働者側の訴えを棄却しました。

労働者側の弁護士は、「減額が一般的であるとしても通常は職務内容や責任が変わっており、社会的に容認する根拠は何もない」として、上告する方針を示しています。

最高裁まで進む可能性があるため、司法の最終的な判断がどのように確定するかは不明ですが、「控訴審の判断が妥当」と見る向きが多いようです。

しかし、この事件が定年後再雇用者の処遇についてのこれまでの常識（当然のように賃金の引下げを行うこと）について一石を投じたことは間違いなく、最終的な結論がどちらに転んだとしても、今後、会社としては「定年後再雇用者の処遇」について慎重な判断が求められることになります。

（日本法令の記事より抜粋）

人材確保が大変な時代になり、皆さん方の会社でも定年の引上げを検討されている方や65歳以上の方を雇用されている方も当然いらっしゃるでしょう。

皆さん方は、そのとき賃金をどのように設定されますか？

みなさん、こんにちは。

今回は、　『65歳超雇用推進助成金』　のご案内です。

この助成金は、高齢者の安定した雇用の確保のため、65歳以上への定年の引き上げ、定年の定めの廃止または希望者全員を対象とする66歳以上までの継続雇用制度の導入のいずれかの措置を実施した事業主に助成するものです。

支給額は、

1. 65歳への定年引上げ　（１００万円）
2. 66歳以上への定年引上げ又は定年の定めの廃止　（１２０万円）
3. 希望者全員を66歳から69歳までのいずれかの年齢まで雇用する継続雇用制度の導入　（６０万円）
4. 希望者全員を70歳以上の年齢まで雇用する継続雇用制度の導入　（８０万円）

受給要件等詳細は、下記をご確認ください。

http://www.mhlw.go.jp/file/06-Seisakujouhou-11700000-Shokugyouanteikyokukoureishougaikoyoutaisakubu/0000140001.pdf#search=’65%E6%AD%B3%E8%B6%85%E9%9B%87%E7%94%A8%E6%8E%A8%E9%80%B2%E5%8A%A9%E6%88%90%E9%87%91′

以上です。